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人力资源管理23256【可编辑版本】-www.gokv.tw

2019-04-29 格式:DOC

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1、义:心理测试是通过观察人的少数具有代表性的行为,依据一定的原则或通过数量分析,对贯穿于人的行为活动中的能力,个性,动机等心理特征进行分析推论的过程。 包括:智力测试,个性测试,职业性向测试等。 评价中心所采用的情景必测验包括多?#20013;?#24335;:公文处理,角色扮演,无领小组讨论。 成本效用评估公式:[总成本效用=录用人数/招聘总成本] [?#24515;?#25104;本效用=应聘人数/?#24515;?#26399;间的费用] [选拔成本效用=选拔期间的费用] [人员录用效用=正式录用的人数录用/期间的费用] 录用人员数量评估公式: [录用比=(录用人数/应聘人数)&#,%] [招聘完成比=(录用人数/计划招聘人数)&#,%] [应聘比=(应聘人数/计划招聘人数)&#,%] 培新与开发的内容:知识培训,技能培训,态度培训。 培训与开发的程序 首先是培训与开发的需求分析,其次是培训与开发的方案设计,再次是培训与开发的实施管理,最后是培训与开发的成果转化与效果评估,最后一个步骤的结果信息应反馈至新一轮的培训与开发工作中去,促使其在更高的层次开展各 个步骤定位工作。 培训与开发的方式:代理型培训方式,亲验性培训方式。 代理型培训方式是指在代理性培训过程中,培训者不是靠自身时间阅历和亲身体验来直接获得知识,经验或结论,而是经过别人整理加工后再传授给他们的间接经验,知识和结论。 亲验性培训是指通过培。

2、出端的关键参数进行设置,取样,计算和分析,在职务分析的基础上,将工作岗位职责的关键?#26041;?#20197;定量化或行为化得方式来设计的考核指标。 实施KPI的方法的思路基于“抓主要矛盾”的“二八原理?#20445;?#21363;在一个企业的价值创造中,%的骨干员工创造%的价值,或是在每一个员工身上,%的任务是有%的关键行为完成的。 设计关键绩效指标的SMART法则:指标应是具体的,指标应是“可测量的?#20445;?#25351;标应是“可达到的?#20445;?#25351;标应是“现实的?#20445;?#25351;标应是“有时限的”。 平衡计分卡的内涵:所谓平衡计分卡是根据组织的战略要求而精心设计的指标体系。 绩效考核的评价方法:定性评价法和定量评价法。 定性评价法:比较法,排序法,配对比较法,强制分配法(这种方法是根据统计学的正态分布原理进行)。 定价评价法:标尺定位法,强制选择法,关键?#24405;?#27861;,行为锚定法,工作记录法,目标管理法,度考核法。 薪酬是工资和薪金的统称,它是指员工从事企业所需要的劳动而得到以货币形式和非货币形式表现的补偿,是企业支付给员工的劳动报酬,包括工资,奖金,福利,股票期权等。 薪酬本质上是一种公平的交易或交换关系,它是与商品货币关系相联系的一个范畴。 薪酬的功能:薪酬对员工的功能,薪酬对企业的功能,薪酬对社会的功能。 薪酬管理,是经营管理者在企业战略的指导下,对员工报酬的支付原则,支付标准,发放水平,要素结构进行设计,分。

3、工作中包含的任务,职责以及责任这三者可?#21592;?#35266;察到的活动的目录清单。 工作规范:又称人之?#24471;鰨?#26159;一个人为了完成某种特定的工作多必须具备的知识,技能,能力以及其他特征的一份清单。 工作设计的基本原则: 饮?#25104;?#23703;原则,规范化原则,系统化原则,最少职位数原则。 工作设计的模式:工作轮换,工作扩大化,工作丰富化,以员工为中心的工作再设计。 人力资源规划,也称人力资源计划,是指在组织发展战略和经营规划的指导下,预测和分析员工的供需平衡,以满足组织在不同发展阶段对员工的需求,为组织的发展提供符?#29616;?#37327;和数量要求的人力资源保证。 人力资源规划的作用 有助于组织战?#38405;?#26631;的制定和实现,有助于组织在发展过程中保持人力资源的稳定,有助于组织降低人力资源成本,有助于调动员工的积极性和创造性 。 人力资源规划的步骤:准备阶段,预测阶段,实施阶段,评估阶段。 人力资源需求预测是指以企业的战?#38405;?#26631;,发展规划和工作任务为出发点,综合考虑各种因素的影响,对企业未来某一时期所需人力资源的数量,质量等进?#24615;?#27979;的活动。 人力资源需求预测定性技术包括:现状规划法,经验预测法,德尔菲法, 人力资源需求预测定量技术包括:趋势外推法,回归分析方法,散点分析方法,计算机模拟法。 人力资源供给预测是指为了满足企业在未来一段时间内的人力资源需求,而对将来某个时期内企业从其内部和外部可以。

4、程度差别较大的职位类型,雇主之间具有合作性关系的企业,具有有机的组织形式的企业和组织, 能力薪酬体系是一种一员工的能力为基础的基本工资觉东体系。 能力薪酬体系的优点:能力薪酬体系将员工的薪酬与员工的素质能力相挂钩,可以激励员工?#20013;?#19981;断的努力学习,以提高自身的技能和知识水平,员工具有多项知识和技能,有利于减少员工在各岗位之间的转换成本,增加了企业配置员工的弹性,企业对于统一职级的员工的能力水平要求相近,因而便于员工的在不破坏企业整体职级和薪酬体系基础上水平流动,有助于消除员工的工作疲倦,提高劳动生产率。 能力薪酬体系的缺点:能力薪酬水平主要依据员工的能力确定基本工资,而员工的能力水平的判定过程中将会存在较多的主观性,容易引起官僚主义,能力强却不一定导致高绩效,因此企业应在能力投资水平与能力转化带来的企业和员工绩效增加水平之间?#19994;?#33391;好的平衡,企业需要进行严格的成本控制,以确保企业的高绩效和竞争力的维持。 能力薪酬体系的的实施前提:能力薪酬体系实施的有效性取决于以下因素: 具有以人为本的人力资源管理系统的支撑,对能力的强调必须贯穿于企业的员工招聘,晋升,绩效管理以及薪酬管理等人力资源全过程,具备完备的工作或角色评价系统,为薪酬制定提供参考依据,具备绩效奖励计划以及某些特定技能的开发?#25512;?#20215;技术的辅助支持。 市场薪酬体系是一种以外部市场竞争对手或行业的。

5、 人力资源是指存在于个体中的智力资源,是指人们进行生产或提供服务,推动整个经济和社会发展的劳动者各种能力的总称,体现为质量和数量的统一。 人力资源的数量包括现实的人力资源和潜在的人力资源。 潜在的人力资源数量由适龄就业人口,未成年就业人口,老年就业人口,失业人口和暂不参加就业的其它人口构成,而实现的人力资源数量则由适龄就业人口,未成年就业人口,老年就业人口数量构成。 人力资源的特征 社会历史性,潜在性,再生性,智能性,个体差异性,时效性,自?#20197;?#20540;性,流动性。 劳动力资源是指一个国?#19968;?#22320;区具有的劳动力人口总称,通常是岁左右至岁左右的有一定能力从事某种工作的人口群体。 人力资源是指一个国?#19968;?#22320;区具有的人口数量,以生命活体为表征,它主要表现数量概念。 智力资源是指从智力和活动效能方面对人力资源的一种特殊规定,指经过一定的专业技能培育后,能够从事脑力劳动并带来一定经济和社会效益的个人或群体。 人才资源是一个国?#19968;?#22320;区具有较强的战略能力,管理能力,研究能力,创造能力或专业技术能力的人口总称。 人力资本是指体现在人身上的智力,知识和技能的总和,是对人力资源投资而形成的一种资本形态。 通过对人力资源投资而形成的人力资本具有如下特征: 依附性,隐蔽性,资本专用性,收入的?#20013;?#24615;,投资回报的差异性,外生性。 人力资本与人力资源的联系: 一是所依附。

6、薪酬状况为基础的外部导向的基本工资体系。 市场薪酬体系的优点:市场薪酬体系通过薪酬调查,参考竞争对手的状况来确定本企业的薪酬,简单易行,且能够使企业的薪酬保持与竞争对手或行业的竞争力。 市场薪酬体系的缺点:这?#20013;?#37228;体系对于薪酬调查的信息的准确性,详细性有很高的要求,且根据竞争对手或行业的薪酬状况来确定本企业的薪酬体系处于十分被动的?#32622;媯?#19982;本企业的实?#39318;?#20917;缺乏直接的相关性,同时?#27493;?#20302;了企业的市场反应能力,有时还可能导致本企业薪酬体系内部出现不一致现象。 市场薪酬体系的实施前提:要确保市场薪酬体系实施的有效性,企业或组织应该具备以下特点: 具备较强的市场信息收集,辨别,分析能力,确保收集信息的准确性和有效性,建立规范合理的薪酬结构,利于企业将自身的薪酬状况与竞争对手的薪酬状况作清晰的对比,具备科学,准确的业绩考核测评体系,确保企业的薪酬社立即遵循外部公平性,还具有内部一致性。 宽带薪酬是一?#20013;?#20852;的薪酬结构与管理模式。它是雅间薪酬等级,拉大等级内薪酬浮动范围,由此而形成的薪酬结构与管理体系。 宽带薪酬具有以?#24405;?#20010;特点:层级淡化,宽幅化,自由裁量性,能绩薪酬制。 宽带薪酬具有以?#24405;?#20010;方面的优势与作用:适应企业战略动态调整的需要,支持组织扁平化设计,关注员工技能和能力的提高,有利于职位轮换与员工生涯发展,促进绩效的改进,适应劳动力市场的变化。 。

7、为导向”的人力资源管理模式,“以顾客为导向”的人力资源管理模式。 人力资源管理的基本功能吸?#23637;?#33021;,整合功能,开发功能,激励功能,调控功能,保护功能。 人力资源管理的任务目标可从企业和员工两个角度分析。 从企业方面看,人力资源管理的任务目标主要有以?#24405;?#20010;方面: 使企业员工的态度,行为,价值观念符合企业的需要。促使人力资源的使用价值最大化。提高企业生产率和经营绩效。获取?#20013;?#19981;断的竞争优势。实现企业的战?#38405;?#26631;。 从员工角度来看,人力资源管理的任务目标主要有以?#24405;?#20010;方面: 改善员工工作生活质量,员工个人的价值追求得到满足,促进人的全面发展。 不同组织结构下人力资源管理的定位: 职能式组织结构下的人力资源管理定位。事业部制组织结构下的人力资源管理定位。矩阵式组织结构下的人力资源管理定位。 工作分析又称职务分析,是指获取并分析企业?#24515;?#20010;特定工作职务的相关信息,?#21592;?#23545;该职务的工作内容和任职资格等做出明确规定的过程。工作分析包括工作描述和工作规范两个部分。 工作分析的目的:员工要完成?#35009;?#26679;的体力脑力活动,工作将在?#35009;?#26102;候完成,工作将在那里完成,为?#35009;?#35201;完成此项任务,员工如何完成此项工作,完成工作需要哪些条件。 工作分析的原则:以人为本的指导原则,以战略为指导的原则,责权对等的工作原则,注重效益的控制原则。 工作分析的方法: 工作描述是关于一种。

8、配,支付和调整的过程。 薪酬管理原则:补偿原则,公平原则,透明化原则,激励性原则,竞争性原则,经济性原则,合法性原则。 职位薪酬体系是指以职位价值为基础来确定基本工资的薪酬系统。 职位薪酬系统的优点:职位薪酬体系主要以职位作为基本薪酬的参考依据,容?#36164;?#29616;同工同薪,按照职位系列进行薪酬管理,操作比较简单,管理成本?#31995;停?#21592;工能清晰地看到晋升与薪酬增加的方向,为员工提高自身能力提供充分的动力。 职位薪酬系统的缺点?#26680;?#19981;鼓励员工拥有跨职位的其他技能,易导致员工技能的浪费,且不能充分激励员工提高或扩宽自己的技能,造成员工技能单一化的?#32622;?#30340;出现,薪酬与职位直接挂钩,没有晋升就没有较大幅度?#26377;?#30340;机会,易挫伤员工的工作积极性,甚至出现“磨洋工”或离职的现象,对员工工作的努力程度缺乏及时地激励性,也不利于增强企业的环境适应能力。 职位薪酬体系的实施前提:具有明确,规范,标准的职位内容,职位内容具有基本的稳定性,确保工作序列关?#24471;?#26174;以及工资体系的相对连续性和稳定性,企业具有完善的任职资格体系,按照个人能力安排工作岗位,实现人岗匹配,确保内部公平性,有完备的职务阶梯和相当多数量的职级,确保每一类员工都有从高到低晋升的机会和空间。 技能薪酬体系是指以员工技能为基础确定基本工资的一?#20013;?#37228;系统。 技能薪酬体系的优点:技能薪酬体系以员工技能作为基本工作的主要决定依据,向。

9、一是人力资源规划,二是工作分析。 内部?#24515;?#30340;方法:布告法,档案法,推荐法,职业生涯开发系统。 外部招聘的方法:广告?#24515;跡?#23601;业服务机构,校园?#24515;跡?#29454;头公司,人才招聘会,网络招聘,应聘者自荐,他人推荐,特色?#24515;肌? 甄选的原则:因?#30053;?#20154;的原则,人岗匹配的原则,用人所长的原则,德才兼备的原则, 人员甄选的方法: 笔试。优点:出题量大,内容广,评分客观,可?#28304;?#35268;模进行,效率高,费时少。 缺点:不能全面考察应试者的工作态度,品德修养和组织能力,口头表达能力和操作技能等。 适用范围:笔试往往作为应聘者的初试,成绩合格者才能继续参?#29992;?#35797;或下一轮测试。 面试。优点:互动性,多渠道地获取信息,全面性,直观性, 缺点:主观性,受到考官的经验,爱好和价值观的制约。时间较长,这样才能了解到足够的信息,面试通常需要聘请专家,而且耗费时间,因此费用较高。面试数据往往是定性的,结果难以量化。 避免面试失效应注意的问题:紧紧围绕面试的目的。合理控制时间。制造和谐的气氛,多问开放性的问题,让求职者多说。测试中不要暴露自己的观点,不要让求职者了解你的倾向并迎合你,掩盖你的真实想法。所提问题要直截?#35828;保?#35821;言简练,有疑?#20107;?#19978;提问,并及时作好记录。对应聘者要充分重视。避免过于自信,不能先入为主,过早下判断。注意非语言行为。注意第一印象。要防止与我相似的心理因素。 心理测试。含。

10、训者的亲身体验,“活学活用”来掌握知识和技能的培训方式。 培训与开发的方法:讲授性,视听性,工作指导法,研讨法,远程培训法,案例研究法,角色扮演法,游戏法,网上培训法,团体培训法。 职业生涯是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为,包含两种涵义:第一种是一个人在一生中所从事的各种工作职业的总称,第二种是一个人一生中的价值观为人处事态度与动机变化的过程。 职业生涯发展简称职业发展,是指个体经过努力,遵循一定的道路或途径,不?#29616;?#23450;和实施新的职?#30340;?#26631;,逐步实现其职业生涯目标过程。 职业生涯管理就是企业帮助员工确定在个体在本企业的职业发展目标,并提供员工在工作?#24615;?#38271;职业素质机会的人力资源管理方法,它使企业发展目标与员工个人发展目标相联系并协调一致,建立企业与员工间的双赢关系,进而结成紧密的利益共同体。 职业生涯设计又叫职业生涯规划,是指企业与员工共同制定,基于个人?#25512;?#19994;组织方面需要的个人发展目标与发展道路的活动。 所谓绩效是指通过个体或群体的工作行为和态度表现出来的工作效率和结果,是直接成绩和最终效益的统一体,也可以称为工作业绩,成效等。 考核是指评价,评估。绩效考核是指应用科学的方法,程序和一定的指标体系,定期对企业 员工的行为过程和行为结果进行考核?#25512;?#20215;,是测定员工有效工作程度的一种行为。 绩效考核的分类: 按绩效考核的性质分:客。

11、观考核和主管考核, 按绩效考核的标准分:员工特征导向型,行为导向型,结果导向型。 按绩效考核的主题分:上级考核,专业机构考核,专门小组考核,?#24405;?#32771;核,自我评价,相互评估,外部评价。 按绩效考核的形式分:口头考核,书面考核,直接考核,间接考核,个别考核,集体考核。 按绩效考核的时间分:日常考核,定期考核,不定期考核。 绩效考核的原则:公平公开的原则,客观准确原则,区分性原则,可行性和实用性原则,一致性原则,多面性原则,反馈原则,多样化原则,动态性原则。 绩效管理是指为了实现组织的目标,通过制定绩效计划,定期对企业员工工作行为和工作结果进行评估与反馈,实施激励与调控,并改善员工工作绩效,进而提高企业组织绩效的管理过程。 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理的必要性: 从企业角度看:极小目标的确立&,分解,绩效监控,提供员工培训,调配等依据。 从人力资源角度看:管理者,员工。 绩效考核的内容:是进行绩效考核的基础,也是设计绩效考核指标的依据,只有确定?#24605;?#25928;考核的内容才能对企业员工进行绩效考核。包括:工作成果,工作能力,工作态度。 绩效考核指标体系的设计:绩效考核中指标体系设计的维度,绩效考核指标项目的设计。 关键绩效考核指标的涵义:企业的关键绩效指标(Key Performance Index)是通过对企业内部流程的输入和输。

12、获得的人力资源的数量和质量进?#24615;?#27979;。 在企业内部人力资源供给预测中可以运用的几种主要方法有:员工档案法,管理员工替代法,马尔?#21697;?#39044;测法。 从影响外部人力资源供给的因素所涉及的地域范围可将其分为三大类:行为性因素,地区性因素和全国性因素。 企业常用的解决人力资源不平衡的不同状态的调整方法:供不应求的调整,供过于求的调整,结构失衡的调解方法。 人力资源规划的控制包括: 人力资源信息系统: 人力资源供给控制。人员供给控制可分为人员存量控制和人员流量控制。前者主要考察企业人员的数目,结构等是否满足企业发展的需要,由于企业内员工的年龄分布情况对于员工的工资,升迁,?#31185;?#21450;退休福利等影响极大,对于员工年龄结构的控制尤其重要。后者主要是对企业人员的流入和流出的流动情况进行监控。 人力资源使用控制。人力资源使用控制主要是考察企业现有的人力资源是否得到充分利用,主要可从员工缺勤情况,员工职业发展?#25512;?#19994;裁员情况等几个方面进行分析。 人力资源成本的控制。 人员招聘是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求,从组织内外部挑选符合组织职位所需要才能的人员的过程。 招聘的最终目的是要实现员工个人与职位的匹配,也就是人与事的匹配。 招聘的原则:竞争原则,平等原则,能及原则,全面原则。 招聘的步骤:?#24515;跡?#36873;拔,录用,评估等。 招聘的前提。

13、员工传递了关注了自身发展和不断提高技能的信息,有利于激励员工不断学习新的知识和技能,提高员工的知识和技能结构的多元性,增强员工在不同岗位和任务方面的适应和胜?#25991;?#21147;,为专业技术人员安心于所擅长的本职工作提供了保障,减少了专业技术人员改行已经“专业技术型”管理人员带给组织的双重损失,薪酬与员工技能和对企业的贡献联系在一起,员工的关注点是个人以及团队技能的提高,而不是具体的职位,且技能薪酬体系的设计本身就需要员工的高度参与,这都将有助于高度参与型管理风格的形成。 技能薪酬体系的缺点:要更多的管理成本,技能薪酬体系要求企业在培训及工作重组方面付出更多的投资,一方面将促使由于员工技能短期提高而引起的薪酬上涨,企业将面临薪酬成本增加的压力,另一方面如果企业不能很好的将这种人力资本投资转化为实际生产力,促使培训成果实?#33267;?#22909;的转化,则企业培训成本将无法得到回收,企业效益将会降低,由于高技能并不一定生产高绩效,因此技能薪酬体系还难以形成于绩效挂钩的工资激励体系,如果员工的技能普遍得到提高,促使员工劳动生产?#23454;?#39640;,但这种提高幅度却低于由此带来的劳动力成本增加的幅度时,企业的成本?#20013;?#20445;持居高状态,这将?#29616;?#21066;弱企业的竞争力。 技能薪酬体系的实施范围:复杂程度高,技术密集的企业与组织,深度技能,广度技能,垂直技能得分较高的职位类型,分工较?#26234;依?#21160;对象不固定的职位类型,劳动熟练。

14、的载体都是人。二是人力资本是对人力资源投资的资本形态,表现为资本价值,人力资源是资本性的资源,是对人力资源投资的结果。三是理论发展联系表现为先有人力资本的概念和理论,后有人力资源的概念和理论。 人力资源和人力资本的区别: 一是两者的概念范畴不同。人力资源是一个社会范畴概念,它是从劳动能力方面反映一定时期的社会资源存量,属管理学研究的问题,人力资本则是一个经济范畴的概念。二是两者的影响因素不同。人力资源的影响因素是多元的,人力资本的影响因素则主要是对人力资源投资的规模和效?#23454;?#24433;响。三是两者的目的不同。人力资源的管理目标在于实现人力资源的合理配置与有效流动,达到人尽其能,人尽其才,不追求投资回报,人力资本的管理目标则在于实现投资回报和?#25214;?#36882;增。 人力资源管理是企业管理的重要要素和内容,是指企业为了实现总目标,运用科学的方法和技术,对人力资源获取,开发,利用和调控的过程,也是影响员工行为,工作态度和业绩的一系列人事管理政策,实践和制度安排。 人力资源管理实质上就是在合?#23454;?#26102;间,把合?#23454;?#20154;配置到合?#23454;?#23703;位上。 人力资源管理的内容:工作分析,人力资源规划,人员招聘,培训与开发,职业生涯管理,绩效管理,薪酬管理,劳资关系,安全与保健,人力资源战略管理。 人力资源管理模式:“以业绩为导向”的人力资源管理模式,“以能力为导向”的人力资源管理模式,“以员工发展。

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